Parole d'Expert : Fanny Picard, Consultante et Formatrice spécialisée dans l’accompagnement au changement et la RSE

Comment mobiliser efficacement les équipes face au défi climatique ? Pourquoi la simple prise de conscience ne suffit-elle plus ? Entretien avec Fanny Picard, consultante, coach et formatrice de la nouvelle formation « Leadership et influence pour la transition », conçue avec l’Académie Carbone 4.

Une posture de formateur ancrée dans le concret et les neurosciences

Spécialisée depuis près de 20 ans dans l’accompagnement au changement (CHANGE) et la RSE, Fanny Picard accompagne les entreprises qui souhaitent transformer leur vision environnementale en plans d’actions concrets et opérationnels. Son travail consiste autant à aider les organisations à réaliser des diagnostics de changement qu’à concevoir des dispositifs de mobilisation sur le long terme : formations, ateliers, séminaires, conférences ou accompagnement des équipes.

Au fil des années, elle s’est formée à différents outils d’accompagnement des collectifs et des individus : intelligence collective, coaching individuel et collectif, facilitation, mais aussi neurosciences appliquées à l’apprentissage des adultes (andragogie).  

« Sur les sujets de transition écologique, le formateur doit incarner une figure d’expert et apporter du fond. Notre rôle est d'ouvrir les esprits en apportant une vision concrète, non faussée, mais résolument constructive. La façon dont nous parlons d'environnement inspire les apprenants, qui adoptent à leur tour cette posture pour diffuser le changement. »

Pour maximiser l'impact de ses formations, sa méthode s'appuie notamment sur le neuro-learning, utilisé conjointement avec l’Académie Carbone 4, à travers trois leviers majeurs :

• L’attention : varier les rythmes et les approches pédagogiques (vidéos, webinaires, fresques, ateliers, pédagogie inversée) ;
• La mémorisation : identifier et ancrer des messages clés précis ;
• L’émotion : créer un climat humain positif et engageant, indispensable à l'assimilation.

Cette posture pédagogique vise un objectif clair : ne pas braquer les apprenants, mais leur donner envie de devenir eux-mêmes des relais du changement au sein de leur organisation.  

Le grand défi actuel : passer de la conviction à la persuasion

Le constat de Fanny Picard est sans appel : la sensibilisation théorique a atteint ses limites. En 2026, si la prise de conscience globale a progressé, le rapport du GIECO (Groupe International d’Experts sur les Changements de Comportement) publié en juillet 2025 montre que nous n'avançons pas assez vite. Selon elle, les responsables RSE et Climat font aujourd’hui face à un obstacle majeur : le facteur humain. Beaucoup peinent encore à embarquer les comités de direction, les managers et les équipes dans des démarches de transformation durable.

Pour expliquer ce blocage, elle s'appuie sur la « théorie de l'engagement ». Depuis plusieurs années, les experts, les médias et les acteurs du changement ont beaucoup travaillé sur la pédagogie, les données scientifiques et les arguments rationnels. Cette approche agit sur la conviction, c’est-à-dire sur l’espace de la pensée. Mais cette conviction ne suffit pas toujours à provoquer un changement de comportement. Deux réactions apparaissent fréquemment :

• Certains baissent les bras parce que la marche paraît trop haute ;
• D’autres développent une forme de rejet face à des discours jugés culpabilisants ou restrictifs.

Pour opérer une véritable bascule, il faut désormais passer de la conviction à la persuasion, en activant le levier des émotions positives, le pathos :

• La conviction agit sur la pensée, le rationnel et la compréhension ;
• La persuasion agit sur les comportements et les motivations profondes.

« Il faut réinventer nos modèles collectivement. Comment donner envie ? Comment faire d'une entreprise actuelle une structure capable de se développer dans un monde où les ressources se raréfient et les crises se multiplient ? C’est le rôle de l'intelligence collective. »

L’enjeu n’est donc plus uniquement de parler carbone ou d’horizon 2050, mais d’aider les organisations à se projeter dans un futur désirable et viable : repenser les usages, les métiers, les modes de consommation ou encore la manière de collaborer.

Les 3 piliers de l'engagement pour le responsable RSE

Face à la difficulté d’embarquer durablement les équipes, Fanny Picard identifie trois axes de travail prioritaires.

1. Co-construire un sens commun

L'action naît de la clarté. Les collaborateurs doivent comprendre les défis systémiques et de business model auxquels l'entreprise fait face. Pour créer un engagement durable, les équipes doivent pouvoir identifier les enjeux de pérennité de leur structure, mais aussi comprendre en quoi les efforts déjà engagés permettent réellement de faire bouger les lignes. Sans ambition collective ni vision commune, il est très difficile de créer une dynamique d’action.

2. Décliner l'action à la maille du métier

Pour qu’un individu s'engage, il doit comprendre concrètement comment agir dans son quotidien et quels bénéfices collectifs et individuels cela apporte. Parler uniquement de l’horizon 2050 est souvent trop abstrait. Le long terme donne un cap, mais le passage à l’action se joue à court terme, à travers des plans d’action concrets et mesurables. Fanny Picard recommande d’ailleurs l’utilisation d’outils très simples et visuels, comme des tableaux de bord avec des codes couleurs, afin de rendre visibles les progrès et les priorités. Cette logique repose sur un triptyque central : « Je sais, je peux, je veux ».

• Je sais : je comprends les enjeux ;
• Je peux : j’identifie les moyens d’agir ;
• Je veux : je trouve une motivation à passer à l’action.

3. Penser la mobilisation sur le temps long

La mobilisation n'est pas un événement ponctuel. Une conférence ou un atelier unique ne suffisent pas à transformer durablement les comportements. L’accompagnement au changement est un processus progressif, transversal et itératif, qui demande de la patience, de la pédagogie et de la pugnacité. Le véritable indicateur de réussite est simple : la dynamique continue-t-elle d’exister si le responsable RSE quitte l’entreprise ? Si la réponse est non, cela signifie que l’autonomie des équipes n’est pas encore suffisamment installée.

La « stratégie des alliés » : ne plus porter le changement seul

Le responsable RSE ne doit pas être un cavalier seul, mais un chef d’orchestre. Son rôle est de donner le rythme jusqu’à ce que les équipes puissent jouer la partition de manière autonome. Pour y parvenir, Fanny Picard conseille d’appliquer la stratégie des alliés.

« On a tendance à chercher des alliés uniquement par affinité ou à fuir ceux qui posent des questions difficiles. C'est une erreur. Les collaborateurs qui émettent des critiques constructives et posent des conditions à leur adhésion sont en réalité ceux qui s'impliquent. Ce sont vos meilleurs alliés pour faire bouger les lignes. »

Elle évoque notamment l’exemple d’un responsable RSE qu’elle a accompagné dans la structuration de sa stratégie climat. Initialement, celui-ci considérait certains profils comme des freins parce qu’ils questionnaient fortement les démarches engagées. Finalement, ces personnes sont devenues ses meilleurs relais opérationnels.

L’objectif est donc d’identifier les personnes capables d’ancrer durablement les projets de transition dans le quotidien de l’entreprise, au-delà même de la présence du responsable RSE.

Fédérer par le pragmatisme plutôt que par la sensibilité

Pour contourner les freins cognitifs naturels, un cerveau qui préfère le confort des habitudes et fonctionne beaucoup par mimétisme, Fanny Picard propose également de changer de vocabulaire. Elle choisit de délaisser certains termes parfois perçus comme trop connotés ou abstraits par les non-convertis, comme sustainability, pérennité ou durabilité. L’objectif n’est pas de convaincre par injonction morale, mais d’aider les collaborateurs à comprendre les défis très concrets auxquels leur structure devra faire face dans les prochaines années. En positionnant les apprenants comme acteurs de leur propre diagnostic, la transition n’est plus vécue comme une contrainte morale, mais comme une nécessité stratégique et collective. Cette dynamique est aujourd’hui renforcée par la CSRD, qui oblige les entreprises à faire collaborer les différents métiers et les directions autour d’enjeux transversaux.

« Je ne cherche plus uniquement à faire basculer les sensibilités. Je cherche à créer un sens commun autour des défis de l’entreprise et de son avenir. Quand les équipes identifient elles-mêmes les risques et les enjeux, elles deviennent beaucoup plus actrices du changement. »

Formation

Influence et leadership pour la transition écologique

En savoir plus