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Entreprises et chercheurs face aux défis d’un monde incertain
Entreprises et chercheurs face aux défis d’un monde incertain
IF Initiative par Carbone 4 et emlyon business school font dialoguer les mondes pour transformer la stratégie d'entreprise
Quand nos activités nous plongent dans l’ère de l’incertitude
Le monde d’aujourd’hui est caractérisé par une incertitude croissante et des crises multiples et interconnectées — sociales, économiques et environnementales. Le dérèglement climatique, l’érosion de la biodiversité, l’utilisation insoutenable des ressources naturelles, nous plongent dans un futur aux contours de moins en moins limpides. Dans cette nouvelle époque de déséquilibre entre les systèmes terrestre et sociaux, qualifiée dans de nombreuses disciplines de sciences économiques et sociales comme l’Anthropocène, l’impact des activités humaines est devenu une force majeure aux conséquences pour tous : citoyens, acteurs publics nationaux et territoriaux mais aussi acteurs économiques de tous les secteurs et à toutes les échelles.
Les acteurs économiques, en premier lieu les entreprises, doivent en effet s’adapter à un environnement en mutation constante tout en repensant leur stratégie. Il leur faut anticiper les risques et manœuvrer sur plusieurs fronts. Ils doivent réduire dès aujourd’hui leurs émissions de gaz à effet de serre, leur empreinte matière — c’est-à-dire les matières premières mobilisées pour satisfaire leurs besoins de production et la demande de leurs consommateurs — et leur pression sur la biodiversité et sur d'autres ressources critiques comme l'eau. Ils doivent en parallèle répondre aux besoins de leurs parties prenantes : salariés, fournisseurs, clients, investisseurs. Les approches traditionnelles de la stratégie — court termistes et basées sur l’hypothèse erronée que le passé est une référence pertinente pour se projeter dans le futur — ne sont plus adéquates pour assurer la pérennité des entreprises. Il faut désormais explorer d’autres perspectives pour garder le cap en pleine tempête. La prospective devient alors un outil non seulement puissant mais nécessaire.
L’Anthropocène ouvre également un nouveau terrain de recherche qui recoupe de nombreuses disciplines académiques. Experts en sciences physiques et de la vie mais aussi en économie, en sociologie, ou encore issus des sciences de gestion et du management, se confrontent à ses enjeux. Ils doivent tenter de dessiner les contours biogéophysiques et socio-économiques des changements à venir et ont pour cela besoin d’échanger au-delà des silos disciplinaires existants. Ceci implique de travailler non seulement entre chercheurs aux expertises variées mais aussi en contact direct avec les acteurs économiques et politiques et la société. Seule cette communication et cette écoute entre disciplines et domaines d’activités permettra de confronter les réflexions théoriques sur les actions et la stratégie à mettre en œuvre avec les réalités et complexités du terrain.
Une chose est certaine : l’Anthropocène affecte chaque secteur, chaque région et chacun d’entre nous. Il serait hasardeux — voire fatal — pour une entreprise de penser sa stratégie de façon isolée et à partir d’un futur qui ne serait pas compatible avec les limites physiques de notre planète. C’est donc en mobilisant toutes les expertises que nous pourrons adresser collectivement ces enjeux.
Parole aux décideurs : quels freins à la stratégie en Anthropocène ?
C’est pour répondre à ces enjeux et faciliter ce dialogue que la chaire d’enseignement et de recherche Carbone 4 - emlyon business school “Stratégie en Anthropocène” le workshop Designing Alternative Futures, Strategies, and Systems-Changes in the Anthropocene.
Ce workshop unique a rassemblé près de 50 participants issus des mondes de l’entreprise et de la recherche, dont une dizaine de doctorants et jeunes chercheurs, pour créer des ponts entre “praticiens” - dirigeants mais aussi experts travaillant dans des organisations politiques, sociales ou économiques - et chercheurs.
La question centrale : comment faire de la stratégie à l’ère de l’Anthropocène ? Le concept : amener des problématiques concrètes d’entreprise dans le champ de connaissance de chercheurs en stratégie mais aussi montrer la pluralité et la diversité de la recherche aux dirigeants. Une seule consigne : s’écouter et tenter de se comprendre.
Pendant une journée et demie de présentations, tables rondes et ateliers, les participants ont pu explorer trois thématiques :
- La fabrique des futurs en Anthropocène : comment imaginer, concevoir et tirer des leçons de futurs alternatifs, possibles et désirables ?
- La stratégie et l’organisation en Anthropocène : comment développer un cadre stratégique scientifique commun pour les enjeux de l’Anthropocène ?
- La conception de changements systémiques en Anthropocène : comment encourager ou permettre des transformations systémiques entre acteurs et au-delà d’une seule discipline ou région ?
Au fil des sessions, les témoignages de dirigeants ont démontré l’importance de placer la prospective et la collaboration avec la recherche au cœur des processus stratégiques et de prise de décision en entreprise.
Thème 1 - Construire et partager des futurs possibles en Anthropocène : Comment imaginer, anticiper et faire advenir des futurs alternatifs ?
La prospective est une démarche de réflexion sur l'avenir et d'exploration des futurs possibles. Cette exploration permet de déceler des angles morts dans la stratégie “business-as-usual” et de mettre en place différents outils pour répondre à des changements qu’une entreprise n’aurait peut-être pas anticipés.
Mais pour “faire de la prospective”, encore faut-il “fabriquer” des futurs, et les fabriquer d’une façon cohérente - cohérente avec les évolutions possibles d’autres entreprises et marchés mais aussi avec la réalité biogéophysique de notre planète.
Dès lors :
- Comment construire des futurs cohérents et/ou compatibles entre les différentes perspectives (entreprises, territoires, pouvoirs publics) et les différentes échelles (du global au local) ?
- Comment établir des référentiels partagés (scénarios, cadres méthodologiques) pour favoriser le dialogue et la coopération ?
- Comment sortir du “business-as-usual” et imaginer des futurs à la fois possibles (du point de vue des enjeux des limites planétaires et de la finitude de notre planète), habitables (du point de vue des enjeux sociaux et humains) et moteurs ou engageant (du point de vue des transformations systémiques à opérer) ?
- Comment éviter à la fois l’inertie (face aux incertitudes et ruptures) et l’illusion du contrôle (stratégie unilatérale d’adaptation) ?
Parole à Laure Jaubert - Directrice de la Prospective chez Michelin
Comment décrivez-vous votre rôle en tant que directrice de la prospective ?
Notre mission est de confronter activement l'entreprise à différents futurs avec trois grandes intentions. La première est de nous assurer que les différentes entités de l'organisation apportent un regard systémique sur les futurs possibles pour se préparer à des trajectoires non-linéaires. La seconde est de participer à l'innovation, en éclairant les différentes tendances du futurs pour identifier de nouveaux territoires d'exploration. Enfin, la troisième est de faire émerger des conversations futures à tous les niveaux de l'organisation.
À quels dilemmes l'entreprise Michelin fait-elle face pour transformer les futurs possibles en actions stratégiques?
Les dilemmes rencontrés par l'entreprise Michelin sont certainement les mêmes que ceux que rencontrent toutes les entreprises industrielles, localisées en Europe et avec une présence mondiale :
- Comment atteindre les objectifs court-terme tout en se préparant de manière lucide et éclairée aux enjeux systémiques futurs (environnementaux, technologiques, démographiques, géopolitiques) ?
- Comment faire évoluer son offre de manière vertueuse en emmenant tout son secteur d'activité ?
- Comment maintenir la cohésion sociale nécessaire aux transformations nécessaires dans un monde qui se polarise de plus en plus ?
Que peut apporter le monde de la recherche à une entreprise comme Michelin ?
Le monde de la recherche peut certainement apporter des contributions sur ces trois dilemmes. Il peut aussi contribuer à aider à faire converger toutes les parties prenantes des entreprises (au sens large) vers une lecture commune des enjeux de demain, avec un regard "neutre", lucide, éclairé et systémique.
Parole à Claire Meunier - Cheffe de service adjointe de la Prospective chez Bouygues Construction
Comment Bouygues Construction utilise-t-elle la prospective pour mettre à jour sa stratégie face aux enjeux de l’Anthropocène ?
La direction prospective a été créée en 2012 au sein de Bouygues Construction afin d’éclairer la stratégie de l’entreprise au regard des enjeux de long-terme grâce à une approche systémique. En analysant mégatendances et risques associés, nous mettons en lumière les interconnexions des phénomènes mondiaux afin d’adopter une vision holistique dans nos prises de décision.
Dans un contexte d’incertitudes multiples, nous faisons le pari du décloisonnement des métiers, de la coopération avec les acteurs industriels et territoriaux, et de l’intelligence collective pour imaginer et expérimenter des modèles économiques et sociétaux à la hauteur des défis de l’Anthropocène. C’est pourquoi nous menons des démarches prospectives ouvertes et collaboratives, associant partenaires publics et privés issus d’horizons variés pour co-construire le futur de nos villes et territoires.
À quels problèmes nouveaux liés à l’Anthropocène avez-vous fait face dans l’accomplissement de vos missions ?
Face à l’accélération du changement climatique, à l’effondrement de la biodiversité et aux pressions croissantes sur les ressources, nos territoires sont confrontés à des défis majeurs. L’urbanisation massive, l’artificialisation des sols et la dégradation des milieux naturels ont rendu nos écosystèmes fragiles : un signal clair pour repenser en profondeur notre relation au vivant.
C’est dans ce contexte que nous travaillons sur de nouveaux modèles urbains à visée régénérative. Et si la ville devenait un levier pour réparer le vivant ? Avec des partenaires publics et privés, nous menons des recherches pour expérimenter de nouvelles approches : modèles économiques durables, gouvernance intégrant le vivant dans l’ensemble du cycle de vie des projets immobiliers et urbains, indicateurs de performance régénérative. Un défi passionnant… mais loin d’être facile, et encore largement à co-construire.
Quelle est l’utilité concrète pour une dirigeante ou un dirigeant de dialoguer avec des chercheurs ?
Dialoguer avec des chercheurs permet à une dirigeante ou un dirigeant de fonder ses décisions sur des faits scientifiques, des données robustes et des méthodes rigoureuses. À la direction Prospective de Bouygues Construction, nous cherchons régulièrement cet éclairage d’experts : il permet d’objectiver nos analyses et nous aide à positionner l’entreprise face aux défis de demain.
Ces échanges ouvrent également la porte à un croisement de regards complémentaires. Urbanisme, sociologie, économie, environnement, technologie… en tissant ces expertises, nous obtenons une vision holistique des enjeux, nous permettant de développer des projets véritablement adaptés aux défis de notre société.
Enfin, nous sommes convaincus que c’est en adoptant une approche transverse, en cassant les silos organisationnels, notamment entre académiciens et praticiens, que nous pourrons inventer de nouvelles coopérations permettant de répondre de manière pertinente à la complexité des enjeux actuels.
Thème 2 - Penser et faire de la stratégie en Anthropocène : Comment développer un cadre stratégique partagé pour l’Anthropocène ?
Utiliser les résultats d’études prospectives pour agir sur la stratégie n’est pas chose courante et peut s’avérer complexe. Dans les grandes entreprises, prospectivistes et stratèges ne sont pas nécessairement les mêmes personnes, équipes ou départements. Ils parlent souvent un langage au vocabulaire spécifique et se basent sur des représentations souvent différentes. A l’inverse, dans les plus petites entreprises, où plusieurs rôles peuvent être portés par la même personne, le temps ou les marges de manœuvre peuvent manquer pour réfléchir à une mise en œuvre des résultats d’un exercice de prospective. De plus, prospective et stratégie telle qu’elle est conduite aujourd’hui n’ont pas les mêmes indicateurs de succès.
Dès lors :
- Comment repenser ce qui est désirable stratégiquement ? Comment sortir des dilemmes et paradoxes entre la quête de performance à court-terme et la quête de résilience collective à long-terme ?
- Comment articuler la prospérité d’une organisation conjointement avec celle de ce dont elle dépend (les écosystèmes naturels, les autres acteurs de son territoire et ses parties prenantes) ?
- Comment penser le futur de son organisation à la fois en termes d’innovations et de renoncements ?
- Comment repenser la gouvernance d’entreprise et développer des modèles alternatifs ?
- Comment penser stratégiquement à plusieurs, au sein d’une même entreprise et avec d’autres acteurs, au sein de sa chaîne de valeurs, de sa filière et au-delà ?
Parole à Michaël Haddad - Directeur de l’Innovation et des partenariats chez Alstom
Avec qui travaillez-vous pour mettre en place des travaux de prospective au sein d’Alstom ? Comment communiquez-vous vos travaux au-delà de votre équipe ?
La prospective chez Alstom est une activité pilotée par la direction innovation au sein de la stratégie, la direction « Corporate strategy » est donc notre interlocuteur naturel ainsi que notre « Chief Strategy Officer ». Pour mener à bien nos activités, nous impliquons les équipes marketing dans nos différentes zones géographiques qui, d’un côté, nous remontent des informations locales et challengent une vision qui serait sinon trop centralisée, et de l’autre s’inspirent de ces travaux pour prendre du recul et construire une stratégie plus long-terme. Ces échanges ont aussi lieu avec les directeurs produits de nos plateformes. Nous avons également une forte proximité avec le département RSE dans le cadre de l’établissement de scénarios pour la CSRD. 1
Nos travaux sont partagés sous différentes formes. D’abord en interne, nous organisons des webinaires plusieurs fois par an ouverts à l’ensemble de nos collaborateurs via notre plateforme de formation « Alstom University » ainsi que des ateliers thématisés (avenir du travail, limites planétaires, futur de la mobilité…) sur demande d’une direction particulière. Nous coordonnons aussi avec l’équipe Design, pour nos plateformes, des exercices de Design Prospectif afin d’imaginer des concepts de trains qui s’inscrivent dans les scénarios de mobilité issus de nos travaux. La prospective alimente enfin notre communication extérieure via les affaires publiques et les organisations professionnelles de notre secteur afin de préciser nos grands enjeux pour l’avenir et l’écriture de feuilles de route.
Comment dépasser la “paralysie stratégique” qui peut survenir face à l’incertitude et le risque ?
Alstom évolue aujourd’hui dans un marché très dynamique et la stratégie de l’entreprise se focalise sur les activités d’exploitation et d’excellence opérationnelle afin d’adresser des problématiques à court-terme. Dans ce contexte, pour déclencher des actions inspirées par la prospective, il faut l’incarner dans des livrables concrets qui parlent aux opérationnels. Nous effectuons donc un travail important pour « ferroviariser » les signaux faibles de notre environnement c’est-à-dire expliquer en quoi les événements futurs que l’on projette auront un impact direct sur notre activité. Cela passe par exemple par le chiffrage de ce futur en indicateurs comme la demande en passagers.kilomètre ou alerter sur des sujets comme la pénurie de matières premières qui sont directement assimilables par l’entreprise dans des business plan prévisionnels. C’est aussi le rôle de l’innovation que de transformer l’incertitude en risque, définir des opportunités et menaces sur lesquelles la R&D peut se positionner pour imaginer des solutions. C’est ce qui a motivé, en lien avec l’équipe Design, la création d’atelier au service de la création de « concept-trains » avec nos plateformes afin de les accompagner dans la définition d’un plan produit plus long-terme que ce qu’ils avaient l’habitude de faire. Nous accompagnons ainsi le changement d’une posture réactive de réponse à appel d’offre vers une attitude plus proactive d’anticipation des besoins futurs.
Quelles questions de recherche pourraient vous intéresser ou vous être utiles ?
- Comment créer un scénario désirable mais plausible qui fédère l’entreprise autour du plan ?
- Comment déclencher aujourd’hui les investissements pour préparer l’avenir (La fin du monde avant la fin du mois…)
- Comment anticiper le basculement du monde vers un scénario particulier ?
- Existe-t-il une méthodologie pour identifier les décisions « sans regrets », valables dans tous les scénarios ?
- Comment tracer les trajectoires dans le temps de l’usage d’une ressource dans un secteur particulier selon les scénarios et pas uniquement l’état final ?
Thème 3 - Agir en Anthropocène : Comment initier et orchestrer des transformations systémiques ?
Utiliser la prospective pour mettre à jour la stratégie n’est donc pas chose aisée. Il faut non seulement mettre à jour sa vision du Monde, cette représentation simplifiée de notre environnement et de notre place en son sein qui nous fournit des clés pour comprendre et agir, mais aussi avoir le courage et la capacité de mettre en place des changements à contre-courant des tendances. Il faut faire tout ceci de façon cohérente et en incluant ses équipes, ses clients, ses financeurs, ses électeurs.
La question se pose alors du changement non pas de son entreprise seule mais bien de son environnement. L’action en Anthropocène ne peut alors plus s'appréhender à l'échelle de son organisation mais à l'échelle d'un collectif, et ce afin de faire advenir des transformations systémiques. Il faut être en mesure de concevoir son environnement et ses limites.
Dès lors :
- Comment repenser la place de son organisation, non seulement au sein de son marché ou de sa filière, mais également au sein des systèmes (écologiques, socio-économiques, techniques) dont elle dépend et auxquels elle contribue ?
- Comment envisager les interdépendances et vulnérabilités de son organisation avec les autres acteurs (vivants humains et non-humains) avec qui elle interagit ?
- Quel rôle, pouvoir d’influence et capacités d’agir développer dans son organisation et au-delà pour renforcer la résilience collective ?
- Comment développer la capacité des décideurs à penser de manière systémique ?
- Comment construire des coalitions entre acteurs et à différentes échelles vers la robustesse ?
Parole à Christophe Voisin - Sustainability Director chez Renault Trucks
Quel est selon vous le plus grand challenge auquel Renault Trucks fait face pour mettre à jour sa stratégie locale face aux enjeux globaux de l’Anthropocène ?
Le plus grand challenge de Renault Trucks est de vendre vite et beaucoup de camions électriques pour décarboner le transport et limiter l’impact de ce secteur, idéalement en permettant par ailleurs une productivité augmentée du transport (taux de charge moyen) et une circularité sur les composants, à commencer par la batterie.
C’est également de définir une stratégie ambitieuse et au niveau de l’enjeu global … en opposition à une stratégie (RSE) fourre-tout standard pour se mettre au niveau de l’enjeu réel, de la gravité de la situation, et de l’urgence à agir.
Comment relier les différentes échelles de prise de décision ?
Finalement, la prise de décision dépend de (très) peu de monde et est donc très fortement liée au niveau de sensibilité (et de connaissances) des décideurs sur ces enjeux.
Il est primordial de ne pas se brider et donc de convaincre et accompagner les décideurs durant les phases d’élaboration de la stratégie. Embarquer tout le monde durant les phases de réflexion et de construction de la stratégie, c’est se donner le plus de chance de convaincre les décideurs finaux.
Quelle est l’utilité concrète pour une dirigeante ou un dirigeant de dialoguer avec le monde de la recherche ?
D’abord sortir de l’entreprise, et écouter d’autres acteurs qui n’ont pas les mêmes contraintes de temporalité (et d’atteinte de marge opérationnelle !). Ensuite, le monde de la recherche apporte une profondeur de vue, à plus que quelques années, et une objectivité sur les enjeux, là encore en termes d’urgence, d’ampleur, de gravité. Il pourra ainsi conforter les acteurs internes de l’entreprise qui cherchent à faire bouger les choses.
Regard vers le(s) futur(s)
Les actions concrètes à mettre en œuvre face aux défis de l’Anthropocène ne sont ni simples, ni évidentes. Elles sont cependant nécessaires. La pratique de la prospective, l’engagement à tous les niveaux d’une entreprise et avec toutes ses parties prenantes, et le dialogue continu entre recherche et action sur le terrain, permettront de développer des outils adaptés aux enjeux des entreprises d’aujourd’hui et surtout de demain.
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IF Initiative et la chaire Carbone 4 “Stratégie en Anthropocène” : co-construire de nouveaux outils pour la stratégie
Rassembler acteurs économiques et académiques et co-construire des nouveaux outils et méthodes de stratégie, voilà justement le cœur des travaux d’IF Initiative par Carbone 4. L’initiative, lancée en 2023, s’est lancé un défi pour le moins ambitieux : travailler avec une vingtaine d’entreprises pionnières et des chercheurs de différentes disciplines des sciences sociales et physiques pour créer des nouveaux outils de prise de décision stratégiques (analyses de risques, réponses aux demandes réglementaires, exploration de futurs pluriels pour repenser les business model et nourrir l’innovation). Une caractéristique majeure : toutes les analyses d’IF Initiative sont basées sur des cadres scientifiques rigoureux et des scénarios prospectifs physiquement réalistes, qui explorent différentes évolutions socio-économiques tout en prenant en compte les questions environnementales et d’usage des ressources.
La chaire de recherche et d’enseignement lancée par Carbone 4 et emlyon business school intitulée “Stratégie en Anthropocène” est une incarnation du dialogue entre science de la terre et stratégie d’entreprise. Les activités de la chaire partent d’un constat. D’un côté, les entreprises font face à de nombreux défis concrets dans la mise à jour de leur stratégie. De l’autre, les chercheurs en sciences de gestion se penchent sur les leviers - souvent théoriques - de transformation des entreprises. Mais ces deux mondes, aux questions similaires mais aux environnements, indicateurs de succès, modalités et temporalités d’action bien différentes, communiquent peu et n’ont pas le même langage.
Au travers de cette collaboration, IF Initiative met en place de nouvelles plateformes d’échange, de nouveaux contenus pédagogiques et des nouveaux formats de diffusion des dernières avancées académiques et pratiques de la stratégie en Anthropocène. En posant un vocabulaire commun, son objectif est de créer des ponts entre dirigeants, praticiens, et chercheurs autour de questions de la stratégie à l’ère de l’incertitude.
Les entreprises font partie intégrante des travaux d’IF Initiative. Ses outils sont construits sur la base de discussions avec - et problématiques soulevées par - ses entreprises membres. Les équipes d’IF Initiative se mobilisent également directement auprès des partenaires pour leur faire explorer les différents scénarios et les aider à s’approprier les outils de la prospective pour être en mesure de les mobiliser dans leurs études stratégiques. Le dialogue est donc au cœur de ses activités.
1.
La Corporate Sustainability Reporting Directive, ou CSRD, est une directive européenne adoptée en 2022 renforçant les obligations des entreprises sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance.
Réalisé par
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